小公司比現(xiàn)有公司具有巨大的競爭優(yōu)勢,。在公司的各個層面上，小公司的員工都可以根據(jù)所有者的心態(tài)來做出決定并追求自己的目標,。他們對公司的投資如此之高,，也就是說,，他們感覺和舉止都像所有者,，這在大型公司的員工和專業(yè)管理人員中是不言而喻的。調(diào)查顯示,，只有13％的員工感到與他或她所在的公司有情感上的聯(lián)系或參與,。這是一個驚人的數(shù)字，對于公司而言,，這是一個以所有者的思維方式激發(fā)員工靈感的機會,。以主人的心態(tài)工作的員工與不以主人的心態(tài)工作的員工之間的差異，可能與敬業(yè)的父母與煩躁的保姆之間的差異一樣大,。

所有者心態(tài)的本質(zhì)由三部分組成,，并將其確立為競爭優(yōu)勢的來源。首先南通廣告設(shè)計公司是對成本的高度關(guān)注-將支出和投資都當作自己的錢來對待,。第二個優(yōu)勢是我們稱之為行動偏見,。印度領(lǐng)先的消費品公司Godrej Group的負責人Adi Godrej在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出這種偏見。他告訴我們：“這是我們做出重大決策并采取行動的卓越速度,，這使我們不斷超越進入市場的大型全球消費品公司,。” 第三個優(yōu)勢是對官僚主義的厭惡-一種厭惡,，即對組織,，總部部門和成群的公司員工的積累，他們可以積累,，獲取權(quán)力,，

隨著公司的成長,，許多公司失去了所有者思維方式的競爭優(yōu)勢。南通廣告設(shè)計公司那是因為它們變得復(fù)雜,，變成所有權(quán)分散的上市公司,，聘用短期任職的專業(yè)經(jīng)理（上市公司首席執(zhí)行官的平均任期只有五年左右），組建龐大的公司員工,，并且經(jīng)歷了將預(yù)算困在內(nèi)部的各種預(yù)算問題有自己的議程的部門,，使他們很難找到和重新部署。同樣,，這也創(chuàng)造了機會：那些可以成長但仍保持年輕,，以創(chuàng)始人為首的公司的速度，效率和專注度的公司具有巨大的競爭優(yōu)勢,，而且我們的研究表明,，當這些公司來時，它們是最大的贏家,。重視創(chuàng)造,。

以百威英博（AB InBev）為例，它是世界上最大,，南通廣告設(shè)計公司最賺錢的啤酒公司,，收入達500億美元，市場價值1860億美元,，利潤率39％,，比其最大競爭對手的平均水平高出十多個百分點。一開始,，沒有多少人會投注于百威英博,，但隨著公司不斷發(fā)展，它通過刻苦培養(yǎng)主人的心態(tài),，取得了超出預(yù)期的成功,。

故事始于1989年，當時三位巴西私募股權(quán)投資人（Jorge Paulo Lemann,，Marcel Telles和Carlos Alberto Sicupira）購買了一家利潤微薄的本地釀酒商Brahma,。他們從世界各地了解到，強大的本地啤酒業(yè)務(wù)可以賺錢,，而且他們的目標是使自己的新啤酒廠成為世界上效率最高的啤酒廠,。為此，他們聘請了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)方面的專家,，并著手進行基準測試并掌握成本最低的全球啤酒釀造商的做法,。Telles告訴我們：“從1989年到1999年，這主要是一個運營改進的故事，也是一個由年輕,，饑餓的人才（主要來自啤酒行業(yè)之外）創(chuàng)造新文化的故事,。南通廣告設(shè)計公司我們創(chuàng)造的競爭文化從根本上消磨了我們的巴西競爭對手南極洲，

他們的計劃取得了成功,。在短短幾年內(nèi),，該公司在玻利維亞到巴拉圭的啤酒廠重新采用了其成本系統(tǒng)和文化慣例，并創(chuàng)立了南美最大,，最賺錢的啤酒公司,。當我們在圣保羅郊區(qū)的一個小山丘上俯瞰特維爾時，他在一個俯瞰貧民窟或貧民窟的地方訪問特勒斯,，他描述了這家年輕公司用來強化所有者心態(tài)的做法,。即使對于首席執(zhí)行官，也沒有辦事處,，因為領(lǐng)導(dǎo)團隊認為封閉的辦事處導(dǎo)致了隱藏和等級制度的文化,。每個小組的目標，一直到首席執(zhí)行官,，都被投影到主辦公室區(qū)域的大屏幕上,，并且根據(jù)目標的狀態(tài)對目標進行顏色編碼。南通廣告設(shè)計公司每個人都可以看到其他人的狀況,，以及每個作品如何與整體聯(lián)系起來,。招聘主要集中于渴望獲得成功的年輕人。每年都要從頭開始檢查預(yù)算,，每項費用都很重要,。

如今,，該公司已成為一家全球巨頭,，已占領(lǐng)了全球近四分之一的啤酒市場。它與歐洲的Interbrew合并,，在美國收購了Anheuser-Busch,，并在墨西哥收購了Modelo，以及許多當?shù)仄放坪推【茝S,。該公司甚至于2015年發(fā)起了SABMiller的競標,。在鞏固全球啤酒行業(yè)的過程中，它不斷完善其做法和文化,，南通廣告設(shè)計公司將其融入在此過程中收購的每項新業(yè)務(wù)中,，而從未改變其核心可重復(fù)模式。公司努力向所有人灌輸主人的心態(tài),。該公司的原則聲明中寫道：“我們是一個擁有者的公司”,。“業(yè)主親自取得成果?！?/p>

南通廣告設(shè)計公司在訪問期間遇到的一位經(jīng)理令人難忘地總結(jié)了公司的做法,。他說：“我們創(chuàng)建餐廳老板，而不是服務(wù)員,?！?“如果您是餐廳老板，而新的餐廳在街對面開設(shè)了提供相同食物的餐廳,，您的感覺如何,？您感覺好像有人在威脅您的生計，威脅到您,，威脅到您的家人,。這是個人的，因為餐廳是您的夢想,。但是,，如果您是服務(wù)員，并且新餐廳在馬路對面開放,，您的感覺如何,？充其量，無動于衷,。實際上,，現(xiàn)在您的服務(wù)存在競爭。許多公司無意間創(chuàng)建了服務(wù)員,。我們孜孜不倦地創(chuàng)建餐廳老板,。”

但是它的創(chuàng)始人并沒有停止喝啤酒,。他們的私人投資公司3G Capital最近收購了卡夫和亨氏,，并打算以對AB InBev來說非常有效的相同原則和所有者的心態(tài)來重建這些公司。二十多年來,，我們一直鼓勵客戶“像所有者一樣思考”,，以所有者的心態(tài)審視他們的戰(zhàn)略，這意味著要使公司領(lǐng)導(dǎo)人和股東的廣泛利益保持一致,。這種方法的力量對于私募股權(quán)行業(yè)的興起至關(guān)重要,。我們認為這是對官僚主義，成本管理不善和復(fù)雜性的反應(yīng),，而這困擾著許多大公司當他們偏離創(chuàng)始人的想法時,。當我們分析一些我們熟知的私募股權(quán)基金中一系列不同類型交易的收益時，我們發(fā)現(xiàn)在所有交易類型中,，收益比其他交易高近50％的是大型上市公司出售的業(yè)務(wù)在這種情況下,，管理層似乎失去了所有者的觀念和所有權(quán)動機,。

當私募股權(quán)公司恢復(fù)所有者對這些公司的思維方式時，這種速度不斷提高,，官僚機構(gòu)減少,，南通廣告設(shè)計公司對非核心業(yè)務(wù)進行了更為嚴格的評估，并改善了成本管理,。所有者的心態(tài)回歸所帶來的一致性促使私募股權(quán)公司獲得高收益,，這是過去幾十年來最深刻的商業(yè)現(xiàn)象之一。在我們與世界各地的創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族進行的訪談中,，我們聽到了同樣的事情-所有者的思維定勢為他們提供了持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源,。